Juan-Ramón Moscad Fumadó

Economista. Almansa. @jmoscad

Durante las últimas décadas en los entornos laborales se han implicado mucho en la conciliación de la vida laboral y familiar, y se han establecido una serie de derechos legales referentes a este asunto. Según el Instituto de la mujer del Ministerio de Igualdad, entre estos derechos se habla del permiso de maternidad y del de paternidad.

Los partidos políticos han propuesto medidas para ampliar los derechos para mejorar dicha conciliación, como es el caso de Ciudadanos. En su documento Propuestas sobre políticas de igualdad y conciliación entre vida familiar y laboral dicen que “El ratio de participación laboral de la mujer sobre el hombre en España ha aumentado desde los años 90 (con un 50%) hasta situarse en niveles alrededor del 80% actualmente”, proponiendo: 1) Impulsar un Pacto Nacional por la Racionalización de Horarios y la Conciliación Laboral…, y 2) Igualar la baja por paternidad a la de maternidad…, entre otras.

Pero dejando a un lado las necesarias medidas legales, según algunos expertos sobre cuestiones laborales y familiares, como el profesor de administración Scott Behson, esta conciliación se puede facilitar mediante ciertas prácticas. Así lo expresa en su artículo La conciliación de la vida laboral y familiar es más fácil cuando su gerente sabe cómo evaluar el desempeño del puesto de trabajo, escrito en la revista Harvard Business Review el 6 de abril de 2016.

 Cuando un director de empresa le preguntó al profesor Scott cuál era el premio o el incentivo de la vida laboral más importante para los empleados, él respondió que, por supuesto, el cuidado de niños, el horario flexible y el permiso familiar son temas importantes pero, según su experiencia, lo mejor que se puede hacer para apoyar a los padres que trabajan (y a todos los empleados) es “mejorar” una de las funciones más básicas y mal ejecutadas por los gerentes: “las evaluaciones del desempeño del puesto de trabajo”. El director le dijo que temía hacer evaluaciones de desempeño del puesto de trabajo porque los trabajadores también las odiaban. Scott opina que demasiados gerentes, para evaluar a sus empleados, recurren a la medición del “tiempo de presencia en el sillón” en lugar del “rendimiento real en el trabajo”, pero rara vez lo admitían.

 Lo lógico sería evaluar como mejor ‘el trabajo duro y el rendimiento que tienen ciertos trabajadores’, más que ‘el tiempo que pasan sentados en la silla de su puesto de trabajo’. Cuando los gerentes se concentran en valorar más los resultados obtenidos por ciertos trabajadores que el tiempo diario de estancia en la empresa, se obtiene más rendimiento. Y cuando hacen esto, liberan a ciertos empleados para organizar su vida de trabajo de modo que puedan ser los más eficaces.

Por ello, dice Scott, hay que cambiar la forma en que evaluamos a los trabajadores penetrando hasta el núcleo de una buena gestión. Una organización sería más competitiva si los administradores:

• Definieran el rendimiento en términos de la satisfacción del cliente, las actividades básicas, o la finalización del proyecto.
• Establecieran regularmente los objetivos y las sesiones de retroalimentación con los empleados, y utilizaran la consecución de objetivos como el núcleo de la evaluación del desempeño del puesto.
• Supieran qué aspectos del trabajo pueden realizarse de forma flexible y cuáles son los que se deben realizar en la oficina.
• Permitieran una mayor flexibilidad en cómo, cuándo y dónde se hace el trabajo, garantizando al mismo tiempo que se está el tiempo suficiente en la oficina para promover la comunicación, la colaboración y la innovación.
• Permitieran gradualmente más libertad y flexibilidad a los empleados que desempeñan bien su trabajo y ganen confianza.
• Reconocieran que pueden mantener, o incluso aumentar, los estándares de rendimiento en entornos profesionales, y dejar de lado cómo se hace el trabajo.

(Juan-Ramón Moscad Fumadó. Economista. Almansa. @jmoscad)