©Juan-Ramón Moscad Fumadó.

Economista UNED Almansa @jmoscad

jmoscad@gmail.com

En la I y II parte de estos artículos sobre el Lovework, hablábamos de lo que significaba este término y explicábamos lo que se expresa en el libro EN BUSCA DEL LOVEWORK, de Joan Elías y David Elías. Nos quedamos en el tercer compromiso que todo trabajador debe tener en la empresa. En esta III parte vamos a terminar de explicar cuáles son los otros 7 compromisos que deben tener los trabajadores para alcanzar o llevar a la empresa hacia La felicidad en el trabajo (Lovework):

4) Cuarto compromiso:

Aceptar nuevos proyectos.

El cuarto compromiso que el gerente iba a anunciar tenía que ver con el futuro de sus empleados: aceptar nuevos proyectos.

Todo el mundo, al pensar en la recta final de su carrera laboral, sueña con un despacho en el centro de la ciudad con grandes ventanales que coincidan con la esquina de dos calles, una gran mesa de despacho, una mesa de reuniones e, incluso, lavabo propio. Sin embargo, son muchas las empresas que empiezan a establecer un sistema por el que sus empleados seniors pasan a dirigir “oportunidades emergentes”; es decir, se les encarga iniciar desde cero nuevas unidades en aquellas áreas en las que se prevé un importante negocio en los años siguientes.

En palabras del gerente:

“Retocando un conocido eslogan de publicidad, podemos anunciar que ahora, señores, el ‘subir se va a acabar’. Ascender, en el organigrama, hay que sustituirlo por saltar… de proyecto. El nuevo empleado de esta compañía espera y acepta siempre nuevos proyectos. Es su cuarto compromiso y por ello sí cobrará más”.

5) Quinto compromiso:

Comunicar para transmitir el conocimiento.

Antes, las fábricas estaban organizadas de tal forma, que la información se transmitía por medio de la figura del aprendiz. Hoy en día, sin embargo, todo va tan de prisa, que nadie puede tener un aprendiz, porque todos lo somos un poco y para siempre. Al mismo tiempo, la cantidad de información es tan inmensa, que no puede transmitirse en el mismo espacio y tiempo en que se crea.

De esta manera, las empresas invierten en sistemas de información que deben “alimentar” los empleados para que sus compañeros los utilicen; pero, muchas veces, no lo hacen.

Para explicar este punto a sus empleados, el gerente recurrió a una metáfora del mundo animal:

“Estos días he encontrado bibliografía sobre las hormigas y he podido saber que, entre otras características, siempre dejan un rastro de comunicación (feromonas, dicen los expertos). De esta forma, sus compañeras de colonia no tienen que hacer ningún esfuerzo cuando otra ya lo hizo antes. No. No quiero que sean ustedes hormigas, ni yo deseo convertirme en el oso hormiguero que las devora. Solamente, insisto, solamente necesitamos que todos trabajemos en equipo. De todos los cursos de habilidades que ustedes han realizado, entiendo que únicamente hay uno imprescindible en esta nueva economía: la habilidad del trabajo en equipo. Un equipo interdisciplinario que sabe encajar sus conocimientos en el grupo. Alguien que maneja su información de modo que todo el mundo la entiende y crea valor en la solución del problema que tienen que buscar entre todos. Es necesario que cada uno de ustedes comunique sus experiencias de forma constante y metódica para traspasar su conocimiento a sus compañeros”.

Según el profesor Kenneth W. Thomas, para trabajar en equipo hay que reunir dos componentes: la asertividad (habilidad de expresar las ideas y necesidades propias) y la cooperación (respetar las ideas y necesidades de los demás). En las empresas, a menudo se da el caso de que la gente no trabaja en equipo sino en su propio “grupito”. El “grupito” solamente utiliza la cooperación sin asertividad, acomodando las decisiones para evitar sus propios conflictos. Con ello, sus integrantes consiguen conformarse, pero nunca colaborar en un objetivo a largo plazo.

El espíritu de un verdadero equipo prospera, y también se divierte, porque colabora. Y, para colaborar, hay que comprometerse primero.

6) Sexto compromiso:

Respeto por la persona.

Cada día surge una nueva palabra para definir la falta de respeto desde una perspectiva distinta: mobbing (entre compañeros y superiores), bossing (acoso institucional) o bullying (entre escolares). Una empresa responsable ha de velar para que el respeto esté garantizado entre todo su personal.

La dirección por valores, en estos últimos años muy de moda en el mundo de la empresa, no tiene sentido sin una relación de compromiso. El valor de la deportividad, por ejemplo, no puede practicarse si no existe un campo de juego previamente marcado (compromiso de límites). Por eso hay tantos valores publicados en las empresas cuya utilidad es casi nula.

Hablando del respeto, el gerente se expresó en estos términos:

“La mejor manera de empezar a respetar a los demás es comprender la complejidad de esta nueva sociedad y no buscar culpables de inmediato. Un directivo debe tener la obsesión de preguntar qué ha pasado, qué no ha pasado y escuchar todas las opiniones. De esta manera se sabe cuáles son las ideas respetables y cuáles no; las personas siempre lo son. Preguntar es un síntoma de respeto; todo el mundo debe preguntar antes de tomar una determinación”.

7) Séptimo compromiso:

Coherencia en las decisiones.

Al pulsar la tecla y hacer aparecer este compromiso, el gerente fue directo al grano:

“La coherencia es imprescindible para dirigir. El nuevo directivo debe ser coherente en todas sus decisiones. Señores, coherencia viene de herencia, de heredar. Los empleados heredan la demostración de sus directivos. No sus palabras, sino sus hechos. Por eso les pido a todos los empleados coherencia y transparencia para dirigir.

Estos compromisos son también para mí y para mi comité de dirección. Los primeros que vamos a ser coherentes somos nosotros y, cuando sea necesario cambiar una decisión, la explicaremos con la mayor de las transparencias. Por eso les puedo pedir que ustedes lo sean en sus puestos de trabajo y no cambien cada día de parecer. Por muy insignificante que sea su decisión, sean ustedes coherentes, por favor”.

8) Octavo compromiso:

Evaluación científica.

El gerente prosiguió y planteó el octavo compromiso: la evaluación científica. El mayor reto de la empresa del siglo XXI será encontrar un sistema científico de control que supere en objetividad a todos los creados hasta ahora. Para ello deberá tener dos constantes innegociables: el cliente y el trabajo en equipo. Es decir, el objetivo es responsabilidad del equipo y no del individuo, y el resultado ha de ser analizado en el cliente y no en la empresa.

Convencido de la utilidad del sistema científico de control, el gerente pasó a explicar su implementación en la empresa:

“Pronto van a recibir ustedes la visita de unos expertos que los ayudarán a definir los retos a los que se enfrentarán el año que viene. También pactarán los indicativos y la remuneración según su consecución.

El departamento de Recursos Humanos va a liderar este proceso; se apoyará en una empresa ajena a nosotros para intentar objetivar al máximo sus consideraciones y evitar que nuestra relación enturbie las decisiones finales. Todo con el propósito de ser lo más objetivos posible”.

Al gerente le quedaban dos compromisos por explicar y su audiencia esperaba, impaciente, a que terminase.

9) Noveno compromiso:

Comunicar para orientar la motivación.

“Este compromiso es especialmente importante para todos. Miren, señores, estoy convencido de que no hay nada peor que estar motivado y no saber a qué dedicar esa motivación. Sí, señores, hay que venir motivado de casa, pero en la empresa hay que encontrar a alguien dispuesto a comunicar para orientar esta motivación. Eso es lo que han de hacer los mandos, los coordinadores y todo aquel que sienta que tiene una responsabilidad sobre los demás”.

La motivación debe orientarse hacia aquello que sea más eficaz para el cliente. Y para que así sea, el directivo tiene la obligación de comunicar constantemente, para indicarle al empleado el camino que debe seguir.

Que un empleado venga motivado de casa no significa que sepa qué tiene que hacer. Es responsabilidad del directivo hacer hincapié en la dirección en la que el empleado debe orientar sus energías. La motivación procedente de casa es el centro de todas las actitudes, y de ella depende también el comportamiento espontáneo de los empleados, por lo que es necesario canalizarla. Esta es responsabilidad de los directivos, ya que, de no dejar claros los objetivos de la empresa, los empleados no podrán priorizar entre todas las acciones que han de ejecutar y la automotivación se perderá en acciones sin valor. De ahí la importancia del décimo y último compromiso.

10) Décimo compromiso:

No desmotivar al motivado de casa.

El gerente pasó a explicarlo en siguientes términos:

“El décimo pacto que acaba con la lista es el más importante en la nueva etapa de esta empresa y les pido a todos que presten mucha atención. De este décimo vínculo depende que el primero se pueda cumplir. Señoras y señores, el décimo compromiso de esta empresa es… no desmotivar al motivado de casa.

Este es el nuevo reto de esta empresa. Si todos los empleados hemos de venir motivados de casa, lo que aquí suceda con respecto a las relaciones con los jefes y los compañeros no ha de desmotivarlos. Esto no significa que no haya roces o que esta empresa se convierta en una balsa de aceite sin penas ni alegrías. Nada de eso. Se trata de empezar motivado cada día con el fin de tener la fuerza suficiente para cumplir con el resto de los ocho compromisos de la lista y saber que se ha conseguido el décimo a la hora de volver a casa. Por eso, no es necesario que nos dediquemos a motivar a nadie, tan solo con que procuremos no desmotivarnos será suficiente. Estoy seguro de que si lo conseguimos nuestra empresa, nuestra propia vida y nuestra familia nos lo agradecerán. Muchas gracias a todos”.

Biografía de los autores

Joan Elías es licenciado en Ciencias de la Comunicación por la URL, máster en Marketing y Dirección de Personal por EADA, y PDD por IESE. Ha trabajado como directivo en Pegaso, Martini, los juegos olímpicos y en el Institut Català de la Salut. Es profesor de EADA, INDAE y de la Universidad Pompeu Fabra. Ha escrito otros cinco libros de gestión. Ahora ayuda a pensar a las empresas como conferenciante, escritor y consultor.

David Elías es licenciado en psicología por la UB y en Investigación y Técnicas de Mercado por la UOC; también es diplomado en Investigación de Marketing por la Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión (AEDEMO). Ha desarrollado su vida laboral en Mutua General de Seguros donde actualmente es el responsable del área de Marketing Analítico.

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