En busca del Lovework, o La felicidad en el trabajo (II parte)

©Juan Ramón Moscad Fumadó. Economista. @moscad. jmoscad@gmail.com

Después de haber escrito el artículo “El ‘lovework’ versus el ‘no-lovework’ (la felicidad en el trabajo) (I parte)”, hoy escribimos la II parte sobre este tema.

El libro “EN BUSCA DEL LOVEWORK” de Joan Elías y David Elías, escrito allá por el 2006, trata de: Un gerente cansado de lidiar todos los días con los mismos problemas en el trabajo, decide proponer:

1) Un cambio revolucionario: En una reunión conjunta con todos sus empleados les presenta su deseo de encontrar un sistema nuevo de relaciones -más allá de la clásica motivación y el insistentemente buscado liderazgo- para que todos vayan motivados a trabajar cada día. De esta forma propone algo distinto: una nueva forma de trabajar que hará que su empresa se convierta en un lugar lovework.

2) El objetivo del lovework es: crear un ambiente laboral en que todos los integrantes de la empresa se sientan con fuerzas renovadas para ir a trabajar. Trata de mejorar el terreno de las relaciones y de regular mejor la combinación de odios y amores que se producen a diario. El lovework es el punto de encuentro entre empleados y jefes; una idea innovadora que plantea un nuevo marco de relaciones que abre las puertas de la empresa a un nuevo paradigma en el siglo XXI.

En un resumen del libro se dice: un directivo convocó a todos sus empleados a una reunión para el día siguiente sin una razón concreta. Sentía que debía celebrarla para poder responder a una multitud de preguntas que diariamente le hacían sus empleados: “Usted dígame lo que tengo que hacer y yo lo hago, ¿de acuerdo?”, “Yo, dos cosas a la vez, no puedo hacerlas”, “¿Y a mí quién me motiva?”, “Perdone, pero este no es mi trabajo…”, etc.

Al día siguiente, una vez reunidos todos los empleados, les anunció que a partir de esa mañana dejaría de ser gerente. En las caras de los presentes se notó una expresión de sobresalto, mucho miedo, algo de indignación y un punto de incredulidad. El directivo lo hizo todo con premeditación. A su lado, un cañón de audiovisuales proyectaba el organigrama de la empresa; en él se podía ver, en negrita y dos cuerpos más grande que todo lo demás, su nombre colocado. Con dos toques a la tecla del ordenador, el directivo lo hizo desaparecer y anunció el nombre del nuevo gerente: el cliente.

Las reacciones del público fueron de todo tipo: los del departamento comercial se sentían defendidos; los de producción, atacados; otros pensaban que no iba con ellos. Se empezaron a detectar reacciones polarizadas. La mayoría creía que el cambio no significaría nada y que todo seguiría igual. El resto de los empleados, un 20%, se sentían contentos y empezaban a recuperar la motivación que habían perdido al ver que únicamente ellos habían trabajado duro en los últimos años. Sentían que algo empezaba a cambiar en la empresa de verdad.

El directivo conectó con sus esperanzas y les dijo que ya no hacía falta que fueran a trabajar. A partir de ahora irían a su lugar de trabajo para desarrollar otra actividad: la de pensar. Con una mezcla de solemnidad y rigor les dijo:

“A partir del lunes ustedes, todos, han de venir al trabajo para ayudar a pensar al nuevo gerente. Les nombro a partir de hoy… ayudantes a pensar del cliente. No estoy diciendo que todo el mundo se tenga que dedicar a atender al cliente. Estoy diciendo que todo el mundo en esta empresa ha de tener un cliente. Por eso, a partir de hoy, habrá tres nuevas categorías de empleados. A la primera pertenecerán aquellos que ayuden a pensar al cliente; a la segunda, aquellos que ayuden a pensar a quienes ayudan a pensar al cliente; y a la tercera, quienes piensen en cómo ayudar a pensar a unos y a otros en el futuro”.

Antes se consideraba que el empleado perfecto era aquel que pensaba en la empresa, incluso en casa, pero esto ha llevado a que los empleados, cuando están en el trabajo, piensen en casa. La empresa ya no es aquel lugar de producción donde esperar a que suene la sirena para salir; ahora estamos en la época en la que todos somos clientes o proveedores: o servimos o nos sirven.

En una economía en la que todo es competencia, a la empresa actual le resulta difícil garantizar una carrera laboral a sus empleados, porque no puede siquiera garantizar su propia existencia a largo plazo.

Las nuevas empresas deberán encauzar la relación con sus empleados hacia cuestiones más actuales que la integración y la motivación. Lo importante ya no es tener empleados integrados, sino empleados profesionales que hagan lo que tienen que hacer para que el cliente sienta que se le ha ayudado a pensar.

Convencido de estas ideas, el gerente prosiguió con su discurso: “Les voy a pedir que se comprometan y que, después, se olviden de la empresa. No hace falta que se integren, tan solo comprométanse durante el horario laboral. No hace falta tampoco que piensen en su casa. La empresa en que trabajan es esta, señores, no su casa”.

Al ser humano le resulta muy difícil diferenciar los espacios doméstico y laboral en el pensamiento. Esto es, sin embargo, imprescindible para conciliar familia y empleo y tener muy claro dónde se está en cada momento.

No es necesario, por ejemplo, prohibir que los empleados tengan la foto de su familia en su puesto de trabajo, pero para conseguir armonizar trabajo y familia hay que empezar por respetar cada uno de los espacios. Deberíamos saber en cada momento dónde tenemos puesta nuestra atención para trabajar mejor las horas dedicadas a la empresa en lugar de trabajar más. No se trata de que cada uno esté sentado más horas en la silla, sino de comprometerse a cumplir los objetivos comunes.

El gerente golpeó suavemente su ordenador e hizo que la pantalla se quedara sin texto. Mantenía el fondo corporativo de la empresa como señal de que iba a continuar:

“Señoras y señores, a partir de hoy será necesario que, antes de venir a trabajar de nuevo, todos aceptemos diez (10) compromisos”.

Pulsó la tecla oportuna y aparecieron en la pantalla diez (10) compromisos esenciales que buscaban una nueva relación entre jefes y empleados.

1) Primer compromiso:

Venir motivados de casa.

Querer motivar a alguien a menudo se convierte en un ejercicio de soberbia y, a la vez, de desprecio. Cuando alguien sale de casa pensando que otra persona le puede motivar, adopta una actitud que supone inferioridad. Por otro lado, pensar que se puede motivar a otra persona es, en el fondo, una falta de respeto hacia ella y también un engreimiento.

La empresa no está pensada para ser un paraíso perdido. El centro de su actividad no es motivar a sus empleados, sino conseguir clientes rentables. El empleado inteligente no quiere que su empresa lo motive, porque esto puede ser un arma de doble filo con el que el motivador se cobra un rédito demasiado alto; por ello prefiere que se le recompense de otra manera: que la empresa le pague muy bien y a tiempo, que cumpla lo pactado y procure un ambiente de respeto en el que los conflictos se solucionen con imaginación.

Según el neurólogo y psicólogo portugués António Damásio, las buenas decisiones vienen de negociar con las emociones, el conocimiento y la razón. Se trata de empezar por ir motivado de casa con objeto de utilizar el conocimiento en la empresa y, finalmente, llegar a la razón del trabajo bien hecho.

2) Segundo compromiso:

Ayudar a pensar al otro.

El gerente de la empresa tocó la tecla de su ordenador e hizo saltar el segundo compromiso: ayudar a pensar al otro. Los empleados de nuevo se movieron en sus asientos a la espera de comentarios. Su jefe continuó:

“No insistiré de nuevo. Pero esta empresa necesita ‘pensadores’. Ya no quiere ‘trabajadores’, personas que vienen a trabajar con un ‘tú dime lo que tengo que hacer y yo lo hago’, un ‘que cada palo aguante su vela’, etc.”

3) Tercer compromiso:

Rendir cuentas.

Sin darles tiempo para relajarse, dio un nuevo toque al ordenador para que apareciera el tercer compromiso: rendir cuentas. Lo comentó con las siguientes palabras:

“Este es el tercer compromiso de esta empresa: todos debemos rendir cuentas. Es decir, todos tenemos que dar valor a nuestro trabajo. Ya no se trata de trabajar duro, sino de hacerlo en la dirección necesaria para dar valor al cliente. Por eso, señoras y señores, lo tendremos que controlar todo. A partir de mañana, nada de nuestra actividad puede quedar fuera de control. Para nuestro propio bien, debemos exigir que la empresa controle todo lo que hacemos y así imputar de forma correcta aquello que se hace a quien lo hace.

El control nada tiene que ver con la falta de libertad. Es precisamente por ella por lo que hay que controlar y ponerlo todo en indicadores. Señores, ‘todo lo que no está en números no existe’ y, cuando el trabajo no se ve reflejado en indicadores, se tiende a infravalorarlo o sobrevalorarlo todo. Un empleado moderno acepta y exige ser controlado”.

Lo escrito es la primera parte del resumen ejecutivo del libro “En Busca del Lovework” de Leader Summaries.

(En la III parte de estos artículos sobre el Lovework (la felicidad en el trabajo), para finalizar este tema, hablaremos de los otros 6 compromisos que nos faltan, del 4 al 10)

(Joan Elías es licenciado en Ciencias de la Comunicación por la URL, máster en Marketing y Dirección de Personal por EADA, y PDD por IESE. David Elías es licenciado en psicología por la UB y en Investigación y Técnicas de Mercado por la UOC)

(Ficha técnica de libro. Editorial: Empresa Activa. ISBN: 9788496627109. Temáticas: Recursos humanos. Atraer, motivar y retener a los empleados Compra del libro: Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o e-book, aquí)